国际化优先发展

从1958年援外工程建设算起，中国交建有近60年海外发展历史。在“一带一路”战略机遇中，中国交建乘势而上，不断推进海外业务快速发展，目前海外利润贡献和海外整体贡献都约占1/3，全球配置资源能力、抗风险能力显著提升。

中国交建已经确立“国际化优先发展”战略，坚持资源优先配置、管理优先和保障优先，加快全球市场布局，正在形成区域化、属地化和专业化的发展格局，在基础设施建设领域把中国优势与所在国需求深度融合。

目前，中国交建已经成为“一带一路”建设中的领军企业，在全球103个国家和地区设有193个驻外机构。近三年来，中交在沿线58个国家和地区追踪200余个项目，签订合同370亿美元。

谈及中国交建海外业务成绩显著的原因，刘起涛说，一是坚持开放共享互利共赢的发展理念，通过市场化运作方式，与金融机构、兄弟单位、上下游企业打造战略联盟，构建价值网络。中国交建所构建的中央企业+地方政府+境外园区+境外企业的价值网络发展模式已经初见成效。

二是中国交建既修路架桥、筑港通航，实现海陆空基础设施的“硬联通”，又通过系统性、长期性的社会责任实现中外民心的“软联通”。

中交在海外的项目团队即是所在国商业合作伙伴，又是人才培养基地，近五年创造就业14万人次，把普通劳工培养成产业工人。同时也是社会志愿者，积极参与助学济困和社区建设；是突发事件救援队，积极参与所在国自然灾害等抢险救灾活动。

按战略需求补齐短板

刘起涛表示，中国交建只做跟自身战略相一致的海外并购，按照战略需求补齐短板，并购的企业要跟自身业务能起化学反应。

刘起涛举例说，中国交建收购美国F&G公司是基于自身和F&G能够实现巨大协同效应的判断、基于公司业务发展的战略需求考虑。子公司振华重工向海上重工转型迫切需要突破新业务领域设计研发能力的瓶颈。而F&G的设计能力及技术资源，与振华重工强大的制造能力有效结合，将极大提升中国交建开拓海上重工市场的能力，对中国交建实现业务转型、完善产业链具有重大而长远的战略意义。

F&G公司与振华重工的战略协同，打破了发达国家对大型海工装备核心技术的垄断。

另外，通过收购澳大利亚第三建筑工程公司——约翰·霍兰德公司（John Holland），提升了中国交建在铁路、轨道交通等市场的建设运营服务能力，为开拓发达国家市场提供了支撑。

收购约翰·霍兰德公司同样基于中国交建拓展全球市场、完善产业链的战略布局考虑。约翰·霍兰德在铁路、隧道、水处理、环保及能源资源等领域的优势，有助于提升中国交建在城市综合开发运营方面的综合实力，在铁路方面的一站式服务能力将为中国交建拓展轨道交通业务。并购以后，中国交建打通了进入澳大利亚高端市场的最佳路径。

“并购是企业发展的常态，中国企业参与全球竞争是大趋势，其背后也是中国资本‘走出去’的大趋势。”刘起涛说。

优势产业上下延伸

面对全球经济下行压力，以及国内经济新常态的形势，中国交建也在积极转型，根据自身优势产业上下游延伸，寻求新的利润增长点。

紧跟国家城镇化战略机遇，成立中交城市投资控股公司、中交房地产集团，加快城镇化综合开发运营和特色房地产业务市场布局。

刘起涛表示，中国交建的房地产业务未来将往上市公司集中，防止集团内部房地产主业碎片化，形成中交房地产板块一体化的趋势。

紧跟国家海洋强国战略，中国交建整合内部资源，打造了全球最大的疏浚公司，提供从航道疏浚、吹填造陆到海洋环境保护的综合解决方案。

紧抓“中国制造2025”战略机遇，振华重工切入海上风电基础制造、施工及风机安装业务，目前已占据90%以上市场份额。

通过产业布局优化调整，中国交建在公路、港口、疏浚、特大桥梁、工程装备等方面，打造了一批世界一流的企业。

刘起涛说，下一步，中国交建将按照国有资本投资公司试点的要求，探索从生产经营性的管控模式转变为资本运营型的管控模式。到“十三五”期末，中国交建将成为具有国际竞争力、世界一流的基础设施领域投资控股集团。